Image Image Image Image Image Image Image Image Image

Blogg - Ledarskaparna

09 Okt

By

Vi måste prata om det. Vi måste prata om mobbning av chefer!

9 oktober, 2017 | By |

När Christina Björklund beskriver mobbning av chefer på jobbet använder hon ordet ”rovjakt”.

Vad får du för bild i huvudet när du tänker på jakt? Jag ser ett jagat djur, svettig i pälsen och med ångestfyllda ögon. Som springer för att rädda sitt liv.

Hjärnforskare kategoriserar mobbing som ett trauma. Ett trauma är ett resultat av en chockartad och smärtsam upplevelse som skapar så mycket stress och känslor att de är mycket svåra att hantera. Som du troligtvis bär med dig resten av ditt liv.

Mobbning, i alla dess former, är fördjävligt. Så långt är vi alla eniga. Men sedan går meningarna isär.

Många är de som tänker att tiden läker alla sår, för att till sist göra oss starkare. Precis som om man ska säga ”Tack! Tack för att jag fick vara med om att bli utfryst, förtalad och exkluderad”! Jag har själv tänkt så. Peppat chefer att sätta sig på hästen igen. Bett dem reflektera över lärdomar. Lagt locket på egen skamlig erfarenhet.

Andra förstår att man måste sätta stopp för rovdjursjakten, redan innan bössorna laddas. Problem nr ett är att en mobbad chef skäms för att prata om att bli utsatt för mobbning. Det ingår ju i det informella chefskontraktet, att chefer ska stå ut med att bli kritiserade och ifrågasatta. Problem nr två är att många organisationer accepterar mobbning av chefer. Att acceptera är att inte säga stopp. Att ställa sig åt sidan när drevet går. Att hoppas att det går över. Att hoppas att den mobbade säger upp sig. Eller till slut går i pension.

Jag som arbetar dagligen med utveckling av chefer och organisationer, får en rejäl tankeställare av att lyssna på Christina Björklund. Det är någonting med de snälla organisationerna som skaver. Snällhet och konflikträdsla. Inte en klockren kombo. Jag upplever det som att Christina kastar en boll till mig. ”Varsego´, här får du empiriska data om chefsmobbning. Vad tänker du som ledarutvecklare göra med det”?

Christina, jag tar bollen! Jag kommer att prata om det här på alla ledarprogram, i alla ledningsgrupper och i all chefscoaching. Jag ska försöka att inte hytta med näven. Jag ska göra mitt bästa för att ställa frågor. Jag ska beskriva, att den konflikteskalering som sker i alla andra konfliktsituationer, d v s att konflikten trappas upp i olika steg över tid, inte gäller för chefsmobbning. För pang! Redan dag ett som ny chef på jobbet kan drevet vara där.

En kollega till mig förklarade för mig hur medarbetare i fungerande arbetsgrupper beter sig. ”De skvallrar gott om varandra” sa hon självklart. Vi behöver dra igång en rörelse i team som skapar det goda skvallret! Dela bilder av vad som fungerar och inte fungerar på jobbet. Göra både trivsel och missnöje pratbart. Vi måste sätta stopp för rovdjursjakten innan bössorna laddas.

Ta gärna kontakta om du är nyfiken.

 

26 Sep

By

Varför ska teamet få ta en del av mitt ledarjobb?!

26 september, 2017 | By |

Du har en roll som chef.

Kanske har du personalansvar. Kanske leder du projekt och leder personal utan att vara deras lönesättande chef. I ditt uppdrag ingår att både leda dig själv och att leda andra. De flesta chefer med personalansvar har någon gång tänkt på hur lätt allt skulle gå, och hur mycket arbete som skulle bli gjort, om man slapp hantera alla personalfrågor.

Det svåraste är oftast inte att själv utföra en arbetsuppgift. Många chefer vittnar om att svårigheten ligger i att ansvara för att andra gör sitt. Inte bara att få arbetsuppgifterna gjorda, utan i rätt tid och på bästa sätt som mindset.

Låt oss leka med tanken att du just nu upplever att du har kört fast med din arbetsgrupp. Du känner dåligt samvete för att du prioriterar de långsiktiga målen, du springer på möten och inte finns närvarande för personalen. Eller vice versa. Du tänker att det löser sig, för att alla kör fast ibland.

Har du lite tid över, kanske du slår upp en chefstidning och plöjer igenom en artikel om ledarskap. Just den här tidningen skriver om vikten av att ge feedback till sina medarbetare. Du bestämmer dig för att börja med det, det låter lätt, och i artikeln presenteras fyra kortfattade råd.

Roas du av att läsa ledarskapsartiklar kanske du är med i webnätverk och får den senaste forskningen mailat till dig. Du läser om forskare som nu verkar ha kommit på att det är organisationens microsystem, eller team, som man ska satsa på. Du hinner reflektera över din egen roll som chef – behövs jag inte längre? Du minns också ett frukostseminarium du var på, som handlade om de yngre generationernas krav på arbetsgivare. Att de vill ha en stor frihet i att kunna jobba självständigt. Att de förväntar sig att få sätta egna mål. Att de vill bli coachade och inte styrda.

Du har rätt. Det skrivs väldigt mycket om team just nu, och många använder ord som ”självstyrande” och agila team.

Var lugn. Vi kan förklara för dig att du inte behöver vara orolig. Du kommer inte att förlora ditt ledarjobb bara för att du satsar på ditt team eller din avdelning. Du kommer att kunna vara en bra chef även för unga. Och feedback funkar, men inga råd i världen kommer att hjälpa dig om du inte vill eller vågar.

Att jobba med att utveckla din projektgrupp, din ledningsgrupp eller ditt arbetsteam kommer att innebära att du utvecklas. När du bestämmer dig för att satsa på att utveckla ditt team, bestämmer du dig för att ge dig själv ledarutveckling. Du bestämmer dig för att lyckas ännu bättre som chef.

Vad vi på Ledarskaparna menar med självstyrande team handlar inte om att reducera dig i din ledarroll. Det handlar om att ge dig draghjälp av lika många personer som det finns i gruppen.

05 Sep

By

Social förmåga ger 100% effektivare team

5 september, 2017 | By |

Våra empiriska slutsatser i vår bok ” 150 ledningsgrupper senare – vår bild av en dold potential” har nu fått akademisk kredibilitet i boken ”kunskapsintegration”. Vi belyste fallgroparna många ledningsgrupper fastnar i, och som hindrar dem att bli högpresterande.

 

  • Skapa gemensam syn på ledningsgruppens uppdrag, eller om man vill Existensberättigande. Vi ser alltför många som inte delar samma bild och inte heller pratar om detta.
  • Skapa Tillit med rak och ärlig kommunikation blir beslutsfattandet mer effektivt, kvaliteten blir bättre och det går snabbare att komma till beslut. Det behövs trygghet i gruppen för att alla skall ”våga” säga vad de menar och mena det de säger.
  • Tydliggöra mandat och beslutsprocess. Är det VD eller gruppen tillsammans som fattar utifrån helhetens bästa? Ju mer gruppen känner att man tar beslut tillsammans desto mer kraft.
  • Tydliggör vilka frågor Ledningsgruppen skall lägga tid på och lägg tid på dessa. Få tiden att räcka till i ledningsmötena och ägna er åt det som ger värde för organisationen.

Även författarna i boken kunskapsintegration pekar på några intressanta faktorer som hindrar framgång hos grupper. Vi läser boken med stor igenkänning. Vi läser också delar som ger en dålig smak i munnen, och som triggar oss i vår övertygelse att grupper behöver träna på att utveckla synergi! Författarna lyfter forskning som visar att resultatet i en grupp ofta blir SÄMRE än när teammedlemmarna får jobba individuellt. Det säger alltså att genomsnittsteamet inte tillför något extra till individernas egna specialistkunskaper, för grupperna lyckas inte skapa effektivt samarbete mellan individerna.

I boken lyfts fyra förmågor fram.

  • Relationsförmåga – Grupper med välutvecklade sociala relationer lade 100% mer fokus på uppgiften än outvecklade dvs. trygghet i teamet gav 2 ggr. mer effektivt! Denna förmåga har blivit allt mer uppmärksammat i forskningsvärlden. Se tex. Google studie.
  • Reflektionsförmåga – Team behöver ta tid för problemformulering för att vara bättre på problemlösning. Vi dyker gärna in i problemlösningar utan att först ha säkrat att vi ser på problemet med samma ögon. (Ser vi glaset halvtomt eller halvfullt?). Högpresterande ledningsgrupper lägger i snitt 20 ggr. mer tid på problemformulering än lågpresterande. Med andra ord så säkrar de att alla i teamet har en gemensam syn på problemet innan de börjar prata om lösningar. Nyckelordet här är lyssna för att förstå!
  • Representationsförmåga – Gemensam bild av syfte; vad, varför & hur. Både teamets och organisationens vad, varför och hur. Vad är ledningsgruppens roll i denna organisation? Vilket värde kan vi tillföra?
  • Integrationsförmåga – Det är individens attityd som är viktigt för framgång. Det finns inga perfekta lösningar, perfekta chefer, organisationer osv. utan alla måste bidra själv och anstränga sig, för att det skall fungera! En fråga som varje gruppmedlem bör fråga sig är ”Vad gör jag egentligen själv för att få detta team att fungera?”.

Författarna diskuterar också de individuella drivkrafterna till att vilja (och våga) samarbeta öppet och tillitsfullt. De visar att vi alla har defensiva beteenden som hindrar samarbete. Med defensiva beteenden menar de att individer i en grupp har svårt både att ta till sig ny kunskap och att ändra sin åsikt i frågor. Det ruckar nämligen den uppsatta självbilden som säger ”jag är kompetent, viktig och erfaren”! Vi är mer benägna att skydda självbilden, än att öppet och prestigelöst samarbeta med andra. Dessutom går det åt mer energi för att ta till sig nytt lärande (Khaneman system 1 & 2).

Till bilden hör också att vi människor är sociala varelser som har ett djupt och grundläggande behov av att bli accepterade av gruppen. Vi vill så gärna tillhöra ”stammen” att vi hellre håller med en kollega, än ifrågasätter dennes åsikter. Dessutom vill vi själva inte vill riskera att ifrågasättas, eftersom det krävs en stor psykologisk trygghet i en grupp för att man inte ska ta ifrågasättande av åsikter personligt.

Det som är en lättnad är att alla kan lära sig dessa förmågor.  Vi måste bara börja med att träna! Är du redo för att träna ditt team?

Roy Bartilson & Karin Gustafsson

18 Apr

By

Ledningsgrupper – Sluta stressa organisationen!

18 april, 2017 | By |

Under det sista året har det slagit mig att det är dags för ett paradigmskifte i mindset i många ledningsgrupper. Det sitter djupt rotat att driva på, sätta stretchande mål och att hitta effektiva standardprocesser som ska införas i organisationen. Detta fungerade bättre förr, idag blir det istället en negativ stress i organisationen som gör att prestationsförmågan går ned.

Det ser annorlunda ut nu. Förändringarna går extremt mycket snabbare vilket gör att den ”standardprocess” som fungerar bäst nu – och som kanske tar ett år att implementera – är inte ens second bäst ett halvår senare. Organisationen upplever att de ständigt ligger efter och när det pågår över tid försvinner till slut motivationen. Utbrändhet och sjukskrivning blir det för en del. Ofta vill ledningen ha högre innovationstakt och man vill ha mer egna initiativ men de ser inte vilka strukturer som hämmar, t.ex. komplexa målstyrningssystem och rigida produktions- och leveransprocesser mm. Det gäller mer eller mindre lika mycket mindre tjänsteproducerande företag, alltså inte bara de stora bolagen!

Så vilket mindset behöver ledningen då!? Jo, ett mindset som är inställt på att arbeta fram bästa tänkbara förutsättningar för att ge handlingsutrymme i organisationen och för att förstå mål och vision på djupet. Avdelningsmål och gemensamt mål. Ett handlingsutrymme som innebär att avdelningar i princip själva organiserar sitt arbete och inte blir överrösta med centrala aktiviteter och pålagor. Jag vet inte hur många mellanchefer jag träffar som ser ut som spöken i sina stressade ”jag pallar max tre månader till” ansikten. De allra flesta av dessa mellanchefer vill ju leverera, eller hur!? De behöver få ett större eget handlingsutrymme och i en del fall en djupare förståelse för vilka mål som ska uppnås.

En VD jag pratade med tyckte detta först lät som ”kom-ba-ja” och en övertro på att medarbetarna kommer att ta eget ansvar. Den responsen gjorde att vi kom in på betydelsen av att alla är införstådda med att målet gäller, dvs om avdelningen inte når mål (1-2 försök…!?) behöver VD/ledningen och mellanchef reflektera över vilka ändringar som behöver göras.

Fundera gärna på om även ni tillhör den skara ledningsgrupper som överstyr mellanchefer och ”pepprar” dem med centrala aktiviteter och pålagor. Vilka 2-3 saker skulle ni i ledningen kunna göra för att skapa mer handlingsutrymme och säkerställa att organisationen förstår målet och visionen på riktigt?

Och vem vet… vrider ni på mindsetet i ledningen, så kanske ni efterhand får mer tid över till strategiska frågor och själva känner er mindre stressade!?

24 Jan

By

Styr du företaget enligt rondell- eller stoppljusprincipen?

24 januari, 2017 | By |

 

 

Vi har varit på lärresa och fått nya perspektiv på företagande och vår syn på detta utmanad.

Visste du att det passerar 40% mer trafik genom en rondell jämfört med en korsning med stoppljus. Dessutom sker det färre olyckor. Vad är skillnaden? Vid stoppljusen tar du inget eget ansvar, det är ljusen som styr och bestämmer åt dig, till den grad att även om det är fel på systemet så dröjer det länge innan du vågar ta eget initiativ (oftast på grund av frustration). I en rondell finns bara ett fåtal regler och det är upp till var och en att ta eget ansvar och anpassa sig. Det intressanta är att alla gör det (de flesta mer eller mindre bra) och ”effektiviteten” blir därmed högre.

Ta nu denna metafor in i företagande där stoppljusen representerar ”command and control” och rondellen autonomi.

Om vi tittar på resurserna i ett företag och definierar två grupper. VA – Value Added resources (värde adderande resurser) dvs. de som skapar direkt värde för kund och genererar intäkter. NVA – Non Value Added (Icke värde adderande) dvs. alla andra i företaget som inte skapar direkt värde till kund men kanske skapar indirekt värde (tycker de själva i alla fall). Exempel på de sistnämnda är chefer, staber, supportfunktioner mm. som finns till för att kontrollera, följa upp, rapportera, skapa system mm. Denna kostnad kan uppgå till avsevärda summor på vissa företag (30-60%) och har en viss tendens att öka ju mer ”command & control” man vill införa eller kanske är det mer ”control” man vill införa (se fabeln om lejonet och myran). Paradoxen med VA och NVA är att i många företag har NVA högre status, högre lön och är allmänt mer attraktiv att tillhöra än VA. Detta skapar en stor utmaning om man vill förändra rådande organisationsstruktur.

Hur är förhållandet mellan dessa grupper i ditt företag? Vilket värde skapar egentligen NVA hos er eller kan det tom vara så att era NVA tar bort ansvarstagande? Hur roligt och engagerande är det att vara VA?

Tänk om man kunde skapa ett företag som jobbade enligt rondellmetaforen fullt ut med ansvarstagande medarbetare och team. Där alla verkade enligt VA och NVA resurser knappt fanns i företaget.

Vi besökte ett sådant företag i södra England som hade lyckats med just detta. Det består av ingenjörer som jobbar inom en högteknologisk bransch (flygindustrin). Varje ingenjör verkade som ”egen företagare”, med ansvar för sitt eget resultat. De hade ansvar för allt från att skaffa kunder, produktutveckla, offerera, samverka i projekt mm. De verkar i en ytterst konkurrensutsatt bransch och det var roligt att se hur kreativa de var att hitta nya produkter och affärsmöjligheter för framtiden. De var mycket medvetna av omvärlden och dess påverkan på deras verksamhet och ”väntade” inte på att en ledning, en stab eller dyl. skulle tala om för dem vad de skulle göra. Det fanns varken ledningsgrupp eller chefer. Ägarna fungerade som mentorer och sponsorer, den dagliga verksamheten rullade på utan command & control. Ansvaret låg hos dem som skapar värde för företaget

Fanns det då ingen styrning? Jo, ramarna bestod av sådant som de anställda måste följa och rätta sig efter, såsom legala krav, säkerhets- och kvalitetskrav, samt andra riktlinjer som gäller för flygindustrin. Dessa krav var inte förhandlingsbara. Allt annat var däremot upp till var och en att förhålla sig till även om det fanns ett antal rekommendationer.

Vid första anblick blev vi väldigt utmanade i vårt tänkande om företagande och team. Ett företag utan chefer, går det? Hur fungerar samverkan för hela företagets bästa när var och en driver ”eget”? Vad händer när det inte fungerar? Dessa och många andra frågor rörde sig i våra huvuden. Efter att ha hört ägarnas version fick vi också träffa medarbetarna som bara förstärkte det ägarna hade förmedlat. Vi reflekterade internt över vad vi hörde och vred och vände på våra egna reflektioner och rädslor. Vår slutsats så här långt är att detta är klart intressant och kanske tom. nödvändigt inom framtidens företagsledande både ur ett ekonomiskt perspektiv men kanske än mer utifrån att attrahera den nya generationens medarbetare.
En övergång till denna typ av företagsform skulle säkerligen inte ske friktionsfritt, men man kan börja med tankeexperimentet ”hur kan vi få mer rondelltänk i vårt företag?”. Då kanske vi ändå kan påbörja en förändringsresa mot något som vi över tid ändå inte kan värja oss mot?

23 Nov

By

6 vanliga fallgropar i förändringsledning

23 november, 2016 | By |

forandringsledning-1024x417

Förändringsledning är nog det svåraste ledarskapet som finns. Inte i något annat sammanhang kommer våra olikheter fram på ett så tydligt sätt. Olikheter i värderingar, principer och normer och tidigare erfarenheter av förändringar och förändringsledare, individuell förändringsbenägenhet och inte minst, gruppens sammanhållning och förtroendet för dig som ledare som sätts på hårt prov. Allt i en enda stor röra, med en detonator i form av den initierande informationen som på några ögonblick tolkas av varje enskild individ helt utanför din kontroll. Tolkningar som inte helt sällan leder till lika många olika uppfattningar om situationen som antalet personer den berör.

Vare sig det gäller uppsägningar, kontorsflytt, förvärv, omorganisation eller bara ny kaffemaskin… I stort sett alla sammanhang utlöser förändring känslor hos människor, känslor som många dessutom har svårt att sätta fingret på och ännu mindre är beredda att prata om. Att hantera sådana situationer framgångsrikt ställer höga krav på ledarskapet.

I mitt arbete stöter jag ofta på liknande mönster. Orsaken är ganska enkel: i alla sammanhang handlar det om människor. Vissa gör det riktigt bra medan andra har det lite tuffare, men en sak har en majoritet av världens organisationer gemensamt. Stora mängder energi går åt till oro, spekulation, misstro, frustration och stress, mycket på grund av bristande förändringsarbete. Nedan följer några av de vanligaste fallgroparna som jag stöter på i organisationer.

Underskattning av förändringsstarten

Som chef och ledare vet du innan dom andra. Vet vad som skall hända, vad som måste göras, vad som behöver förändras. Du har bearbetat det ett tag innan det kommer ut. När det äntligen är ute, vill vi komma till skott och börja göra så fort som möjligt. Vi glömmer ofta att det är nytt för andra. Så ha inte för bråttom med att skrida till verket. Ge människor en chans att reflektera och involvera medarbetarna i dom centrala frågeställningarna. Resonera både individuellt och i grupp kring utmaningar, hur vi bäst går tillväga, vilka hinder som kan uppstå och hur vi bäst hanterar dom.

Otydligt ”Varför”

Ibland tror vi att ett brandtal, ett mail eller en presentation räcker. Känns bra inom sig själv i varje fall… Men kommunikation är svårt. Du får vara en oerhört skicklig talare om det skall räcka. Efter att medarbetare informerats om förändringar, spretar tolkningarna vilt. För lite fokus läggs på att skapa en tydlig bild av varför det vi skall göra behöver göras, vad bakgrunden är och vad vi skall åstadkomma på sikt. Se till att ”Varför” är glasklart, inte bara för dig utan även för andra. Försäkra dig om att alla förstår varför vi behöver göra det här.

”Det här är inga konstigheter”

Oftast är det ju inte det. Men att gå ut för tidigt med ett budskap om att allt är genomtänkt, att det inte finns några problem eller hinder och att saker och ting kommer gå som en dans, sänker ditt förtroende i organisationen. Som chefer kan vi aldrig förutse allt. Vi kan inte alla våra medarbetares vardag, deras uppgifter och processer. Vi vet heller inte deras personliga preferenser eller hinder för förändring. Det är omöjligt att överblicka alla möjliga konsekvenser av de beslut som fattas. Så om du ger en förespegling om att så är fallet, kommer människor att döma dig som naiv, okunnig och inkompetent.

För lite dialog

Beslut om förändring ligger i chefsrollen. Att få andra med sig på förändringen ligger i ledarrollen. Skickliga förändringsledare involverar medarbetarna i processen. Andra håller tummarna och hoppas att medarbetarna fattade vad dom skall göra, eller tror att budskapet dom levererade var så tydligt att det inte kan missuppfattas. Dialogen efter detonationen är avgörande, och allt för många chefer är inte tillräckligt tillgängliga efter detonationen. Många undviker dessutom att bjuda in till dialog, ibland av rädsla för att få en fråga man inte kan svara på. Kanske för att man själv inte är övertygad…

Är DU med…?

För att koppla an till punkten ovan; tro inte att du kan vara framgångsrik i att driva en förändringsprocess som du själv inte tror på. Vi läcker som såll. Andra ser igenom dig direkt. Se därför till att du har det du behöver, vet det du behöver veta och gillar idén innan du sätter igång. ”Skall jag gilla idén med att säga upp 30 procent av mina medarbetare?” kanske du tänker. Nej, du skall gilla idén att skapa förutsättningar för de resterande 70 procenten att ha ett jobb att gå till på lång sikt. Ditt eget mindset till förändringen är helt avgörande för hur du kommer att lyckas.

Det går inte över av sig själv…

En förutsättning för att acceptera förändring är att lägga det gamla bakom sig. Ibland kan vi tycka att vissa personer klamrar sig fast allt för hårt i det som varit, och inte vill acceptera det nya. Så är det. Många ledare väljer att ignorera de medarbetare som ständigt pratar om att det var bättre förr. Resultatet av det blir oftast brist på förtroende åt båda håll. Missnöje som riktas åt förändringar försvinner väldigt sällan av sig själv. Så hantera dom individer som klamrar sig fast vid det gamla. Hjälp dom att förstå varför det är nödvändigt. Be dom berätta om känslan. Ge dom rak och ärlig feedback om det inte hjälper. Att släppa taget om det gamla är helt avgörande för oss alla när det kommer till att hantera förändring.

02 Nov

By

Ledarutvecklingsprogram är en bra investering – om det görs rätt! Och slöseri med resurser om det görs fel!

2 november, 2016 | By |

blogg-nov16Du känner att du är i behov av att utveckla din förmåga att få andra att gå åt det håll du önskar, men att de gör det utifrån ett eget val. Det händer mycket i företaget och i omvärlden som gör att detta behov förstärks. Du har blivit antagen till och ser fram emot att gå företagets ledarutvecklingsprogram. Programmet ger dig och dina kollegor flertalet insikter och nya verktyg och du ser fram emot att använda och utveckla dessa i ditt dagliga arbete. Väl hemma blir verkligheten inte riktigt så som du tänkt dig. Den entusiasm som du kände när programmet avslutades, blir som bortblåst när du märker att tiden inte finns, mandat eller stöd från högre ledning saknas och förebildsledarskapet hos samma ledning lyser med sin frånvaro. Kort sagt; förutsättningarna för att du ska kunna agera utifrån det du uppfattar vara företagets nya krav på ledarskapet, finns helt enkelt inte.

Känner du igen dig i ovanstående?

Vi ser detta alltför ofta, att en investering i ett ledarutvecklingsprogram kanske bara är ett sätt för koncernledningen eller HR att ”bocka av” en aktivitet. Vi ser en helt annan effekt av en sådan investering när ledningen har förståelse för att man genom att stärka chefer och ledarkulturen, kan stå bättre rustade inför utmaningar och strategidiskussioner.
Jag läste nyligen en intressant studie som visar när investeringar i ledarutvecklingsprogram är slöseri, respektive en investering (CCL), med företagets ekonomiska resurser.
Företag som har ett välgrundat och genomarbetat syfte för sin ledarutveckling, och som är seriösa med den, har en tydlig strategisk fördel av satsningen utifrån ett antal olika perspektiv;

  1. Bättre ekonomiskt resultat
  2. Behåller talangerna
  3. Bättre utväxling av strategiska planer
  4. Bättre förändringsmedvetenhet

Men vad ska man då göra? Vad har effekt och vad har det inte? Vad är inspirerande, men inte mer än så? Vad är utvecklande och relevant och dessutom användbart när cheferna kommer hem till sin vardag och ska omvända teori till verktyg i vardagen?

Detta fungerar inte

  1. Inspirerande talare eller böcker som inte åtföljs av processstöd
  2. Utveckla ledarskapet utan att knyta det till företagets specifika mål samt affärs- och ledarskapsutmaningar
  3. Ledarskapsprogram utan engagemang och stöd från högsta ledningen

Detta fungerar

  1. Koppla ledarskapsutveckling till ett långsiktigt lärande och inte en inspirerande engångshändelse. Varva gärna klassrumsutbildning enligt 70/20/10 modellen, där 10% är klassrumsutbildning, 20% är lärande av andra och 70% är lärande i vardagen. Vi arbetar med flera företag som tillämpar denna modell med stor framgång.
  2. Ha alltid förändringsinitiativen kopplade till verkligheten i omvärlden. Vad händer runt omkring vårt bolag (kunder, ekonomi, konkurrenter osv) som påverkar oss eller kommer att påverka oss? Det skall finnas ett tydligt ”varför” till den förändring som krävs och som man förväntar sig av en investering i ett ledarutvecklingsprogram.
  3. Ha verkliga ledarskapsutmaningar att jobba med i programmet i stället för fiktiva scenarios. Deltagarna behöver förstå och få insikt i att det krävs en förändring hos dem för att driva den förändring som önskas eller krävs. När man som chef prövar ett nytt beteende i vardagen, kan man tex utvärdera resultatet genom att svara på följande frågor
  1. Vad var uppgiften; vad ville jag åstadkomma?
  2. Vad hände?
  3. Varför blev det som det blev? (vad fungerade; fungerade inte; ….)
  4. Vad lärde du dig? (Vad kunde varit mera effektivt; vad kunde du gjort annorlunda?

Ha gärna en sparringpartner (mentor eller kollega) som utmanar dig i dina svar. Genom att säkerställa att lärandet fortsätter långt efter att vi ledarskapskonsulter har lämnat scenen, ökar chansen att företagen når önskad effekt av sina insatser.

12 Okt

By

Vilket förhållningssätt har din VD och ledningsgrupp till varumärkesarbete!?

12 oktober, 2016 | By |

a_js-bloggVarumärket blir allt viktigare, social media är en av krafterna som driver på. De flesta inser numer att våra förväntningar och känslor vi har för ett företag styr våra beslut. Även ingenjörstunga B2B företag investerar mångmiljon belopp i varumärkessatsningar. Men är det värt det?

Under det sista året har jag arbetat med ledningsgrupper där varumärkesarbete varit en av huvudfrågorna. Det har varit fascinerande att se hur olika ledningsgrupperna förhåller sig till varumärkesarbetet. I en ledningsgrupp såg man varumärkesarbetet som marknadsavdelningens uppdrag, där fick de stor hjälp av en kommunikationsbyrå. I den andra ledningsgruppen arbetade man tillsammans med både ägargruppen och övriga chefer.

Säkert har du redan räknat ut vilket förhållningssätt jag tror på, det är ingen ”kioskvältare”. Min poäng är dock att peka på några situationer och vad konsekvenserna kan bli av de olika förhållningssätten.

Situation nr 1.
Man behövde förklara internt varför man skulle satsa på varumärkesarbetet, i båda fallen behövde man mer gemensam kultur och arbetssätt för att bli tydligare ut mot kunderna. I det ena fallet satsade man hårt på att kommunicera i olika kanaler, varav VD-brevet var en av kanalerna. I det andra fallet använde VD personaldagar som forum och berättade tillsammans med ledningskollegor varför man ville göra satsningen, där startade man dialogen med medarbetarna direkt. Ni förstår skillnaden i effekt!?

Situation nr 2.
Varumärket är tydliggjort och implementeringen (re-lansering) ska påbörjas. Insikten om att chefernas förebildsledarskap är en framgångsfaktor är på plats i båda ledningsgrupperna och man diskuterade på vilket sätt cheferna skulle ”arbeta in det i egen enhet”. I det ena företaget slutade det i de flesta fall med en extra punkt på gruppens dagordning eller som ett mail till gruppen. I det andra fallet slutade det med att cheferna på eget initiativ satte in extra halvdags ”varumärkesmöten” med sina grupper. Ni förstår vart man fick mest pay-back på investerad krona…

Så, fundera därför gärna på frågorna nedan innan ni eventuellt delegerar bort varumärkesarbetet.

Tre nyttiga frågor att ställa till din ledningsgrupp.

  1. I vilken grad har ni utvärderat varumärkesarbete som ett alternativ bland andra strategiska satsningar?
  2. Vilken del i varumärket (varumärkesplattformen) är viktigast att stärka på kort respektive lång sikt?
  3. Vid ett nytag av varumärkesarbetet; vilka delar ska ni i ledningen göra själva och vilka kan ni delegera?

03 Okt

By

Vässa ledningsgruppen med fem kritiska frågor

3 oktober, 2016 | By |

vd-tidnMånga vd:ar börjar i fel ände när de ska sätta samman eller utveckla sin ledningsgrupp. Fem kritiska frågor kan ge dig ett bättre avstamp i förändrings- och förbättringsarbetet.


Har ni bestämt er
för att ta tag i ledningsgrupparbetet? Tyvärr ser jag att alltför många tar sin utgångspunkt i en föråldrad chefsstruktur när de ska utveckla ledningens arbete.  De principer för ledning och beslutsfattande som ni bestämmer er för i ledningsgruppen kommer påverka hela organisationens arbetssätt, oavsett om ni är 15 eller 500 personer! Fundera därför på frågorna nedan innan ni sätter igång.

Under de senaste åren har kundkraven förändrats rejält och de flesta branscher är idag kunskapsintensiva. Kunderna ställer höga krav på snabba lösningar som dessutom ska vara kreativt kundanpassade. Detta ställer andra krav på ledningen än tidigare.

Det är knappast någon nyhet att värdeskapande arbetet i allt större utsträckning sker i snabbfotade nätverksteam med representanter från olika avdelningar. En del satsar på ledarskapsutveckling för att bättre kunna hantera de nya förutsättningarna, men det hjälper sällan långsiktigt om den underliggande strukturen i ledningsgruppens arbete fokuserar på traditionella nyckeltal, centraliserat beslutsmandat och på att avdelningsbudgetar hålls.

Jag ser alltför ofta att det är just denna, ofta föråldrade, ledningsstruktur man tar utgångspunkt i när man ska utveckla ledningsgruppen. Många vd:ar börjar också i ”fel ände” ände när de funderar på vilka personer som ska vara med i ledningsgruppen istället för att fundera på vad ledningsgruppens uppdrag egentligen är.
Uppdraget kanske ska handla om att staka ut en tydlig riktning och att förenkla vardagen för projektansvariga och processägare? Traditionellt budgetarbete och affärsplaner nedbrutna i avdelningsaktiviteter fungerar inte längre bra när ständigt förändrade projektsamarbeten bestående av personer från olika avdelningar blir allt viktigare.

Frågor att fundera över innan du påbörjar utvecklingsarbetet.

  1. Vad är det egentliga skälet till att ni behöver förbättra ledningsgrupparbetet?
  1. Om du fick starta från scratch nu, vilka delar av ledningsgrupparbetet skulle då inte vara med?
  1. Vad skulle vara ledningens primära uppdrag? Utifrån det, vilka kompetenser behöver ni ha med i gruppen?
  1. Vad skulle vara hörnpelarna i en alternativ ledningsstruktur? Några utvalda huvudprocesser som skär genom organisationen med processägare eller några få aktuella ”superprojekt”?
  1. Hur vill du att beslutsfattandet ska fungera i organisationen, kanske kan mer operativa beslut tas direkt i arbetsprocesserna och i projekten?

13 Sep

By

Hur mycket ”Group Think” finns i din ledningsgrupp?

13 september, 2016 | By |

grupptankVet du vad Group Think är? Enkelt svar är när alla tycks tycka lika men egentligen inte. Vid första anblicken tänker man kanske att det är väl ett idealläge när vi alla är överens, eller? Men dyker man in i företeelsen Group Think så är det inte lika positivt. Det finns många exempel i historien när man tagit felbeslut pga av Group Think. Vissa påstår att ENRON råkade ut för det. De fick sån hybris och tyckte att de var odödliga pga tidigare meriter. De hade dessutom en mycket stark ledare som inte gärna ville bli emotsagd. I en sådan omgivning är det nog svårt att vara djävulens advokat och sticka ut hakan och påstå något annat, speciellt om ingen har bett om det.

Wikipedia om Grupptänkande (engelska: Groupthink): ett begrepp ursprungligen myntat av Irving Janis, är ett psykologiskt fenomen som kan inträffa i en grupp då medlemmarna i gruppen värdesätter konformitet och viljan att uppnå enighet högre än ett kritiskt förhållningssätt mot sina egna idéer. Gruppmedlemmarna har ett starkt kritiskt förhållningsätt mot idéer som inte överensstämmer med gruppens.

Group Think uppstår t.ex.

 

  • när ledaren har ett jätte Ego och anser att hen har rätt i allt
  • när medlemmarna i teamet har en överdriven överskattning av chefen
  • man vill ha bekräftelse av chefen och därför säger det som man förväntas säga/göra
  • när gruppen är alltför homogen
  • när tilliten är låg i teamet
  • när man inte kan hantera konflikter
  • ……..

Vi är ett flockdjur och vår största rädsla är att inte få tillhöra flocken. Har flocken en stark gemensam uppfattning om en fråga krävs det mycket mod av en enskild medarbetare att motsäga flocken. Detta blir givetvis än svårare om det inte finns de rätta förutsättningar i teamet som inbjuder till att ha avvikande åsikter.
Hur skapar man då de rätta förutsättningarna för att motverka Group Think?

Mitt enkla svar är att alltid uppmuntra teammedlemmar att ha avvikande åsikter.
Går ett viktigt beslut för lätt så be alla i teamet att ”sova på saken” och till nästa möte komma med motargument och större förståelse för konsekvenserna av beslutet.

Har du egna erfarenheter?

 

Kontaktinformation

Kontakta oss:

Följ oss: